ISS bood de laatste twee jaar het hoofd aan een aantal specifieke uitdagingen. Behalve de pandemie, waar de focus van de organisatie abrupt naar het werkkapitaalbeheer verschoof, zijn digitalisering en talentschaarste de belangrijkste aandachtpunten. Digitalisering krijgt uiting op zowel het blijven betrekken van medewerkers in het ISS-verhaal als de potentiële invloed van data in het bedrijfsmodel. Talentschaarste kent dan weer haar impact op de bedrijfscontinuïteit. Die vrijwaart ISS onder meer met finance interim-management.
De finance-organisatie van facilitair dienstverlener ISS telt 65 medewerkers, waarvan 15 in controlling, 45 in accounting en 5 in treasury en project management office. “De finance functie is deel van de business en staat er niet naast”, duidt CFO Juan Gyselinck. “Dat wil zeggen dat de finance functie alsook de operations director P&L-ownership heeft. De finance functie moet in de drang naar beter doen iedereen scherp houden. Dat is de reden waarom onze business controllers rapporteren naar het finance management en niet naar de operations director. Finance is mee verantwoordelijk voor de P&L.” Goed kunnen meedenken met de business vanuit finance en de
nodige analyses maken en aanleveren, zijn dus essentieel. “Van daaruit willen we toegevoegde waarde creëren. We willen actief monitoren waar de verschillen zitten en op wat we ons moeten richten om beter te worden als bedrijf, zoals het omhoog krijgen van de marge. De hete hangijzers willen we niet voor ons uitschuiven maar wel effectief vastpakken en behandelen.”
Supply base partnership
ISS is een zeer cash georiënteerd en gedreven bedrijf. “We weten hoeveel er moet worden betaald binnen welke maand en met onze supply base werken we vanuit een sterk partnership. We betalen dus makkelijk iets vroeger, en dat doen we doelbewust. Op die manier probeer ik het partnership met onze stakeholders aan te zwengelen. Ik wil niet gebrandmerkt zijn als de persoon die de cash realiseert door zijn betalingen uit te stellen… Ik wil iemand zijn die cash realiseert door het optimaliseren van de inkomsten. Daar zijn we de laatste twee jaar in geslaagd en blijven we de focus op leggen. Hierdoor hebben we in december 2021 2 miljoen meer cash binnengekregen dan het voorgaande jaar.”
Als dienstverlener zijn de eyes-on-the-field voor ISS essentieel. “Onze structuur is zo opgebouwd dat de mensen die we in het veld hebben en taken uitvoeren voor de klant, een belangrijke rol hebben om de vinger aan de pols te houden. Dat kan gaan van de lokale placemaker (poetser) tot het management. Bij klanten brengen we ook een facility-, contract-, service- of key accountmanager aan. Zij staan dagelijks in interactie met de klant en kennen zijn behoefte. Zo hebben we bijvoorbeeld activiteiten in functie van het bezoek van personen. Die kunnen alleen maar slagen als we mensen ter plaatse hebben die actief in overleg gaan met de klant om te zien wat de noden zijn en deze zo goed mogelijk proberen in te vullen.”
Digitalisering, werkkapitaal en talentschaarste
Drie topics bieden actueel grote uitdagingen aan de finance functie bij ISS. “Ten eerste was er tijdens het uitbreken van de coronacrisis, behalve het recurrente, een plotse nood aan digitalisering maar ook aan motivatie en het blijven betrekken van de medewerkers. Dat is een belangrijk element en daar hebben we nog stappen in te zetten om die medewerker verder te helpen en dichter te betrekken bij het bedrijf. Daarnaast kwam tijdens de pandemie het belang van een correct werkkapitaalbeheer zeer sterk tot uiting. De werkkapitaalbehoefte kwam, net zoals tijdens de financiële crisis in 2008, opnieuw naar boven. Bij elke crisis wordt hier opeens meer aandacht aan besteed. Dat is logisch want cash is de bloedstroom van het bedrijf. De marge volgt nadien en zal zich wel herstellen… Tot slot biedt de oververhitte arbeidsmarkt ook een grote challenge, terwijl de coronacrisis ook zorgde voor een grote bewegelijkheid in het bedrijfslandschap. We zien dat vacatures lang oningevuld blijven en dan spreekt het natuurlijk voor zich dat interim-management een welgekomen, tijdelijke aanvulling is.
“Het grootste voordeel van de interim-manager is zijn/haar inzetbaarheid. En de vorming krijgen we eigenlijk cadeau”
Interim-management in finance
Vanuit controlling-opzicht is het verzekeren van de business-continuïteit een belangrijke pijler voor de finance functie en een actieve uitdaging in de actuele strijd om talent. Dit vangt ISS enerzijds op door gericht nieuw talent aan te trekken voor vaste dienst, anderzijds doet ze aanvullend steevast een beroep op interim-management.
Eén van de staffing partners om die interim-managementrollen in te vullen is Hyphen. “Interim-management is een noodzakelijke aanvulling op de medewerkers die vandaag in loondienst zijn”, stelt Gyselinck. “Het grootste voordeel van de interim-manager is zijn/haar inzetbaarheid. Meestal betreft het iemand die al een paar watertjes heeft doorzwommen en waar we als bedrijf meteen de vruchten van kunnen plukken. De vorming van een interim-manager krijgen wij cadeau.”
Een vervangingsopdracht in controlling zorgde er zo midden 2021 voor dat Hyphen-consultant Tim Bruers een plaats als business analyst key accounts in het team van finance business partner Nikele Benteyn invulde. Benteyn is ondertussen zes jaar aan de slag bij ISS en startte zijn parcours in dezelfde rol als Bruers. “Van bij het aanvatten van zijn opdracht was het essentieel dat Tim enerzijds de continuïteit van operations kon garanderen en anderzijds een nieuwe blik kon bieden op bestaande contracten”, vertelt Benteyn.
“Een interim-manager opvangen maakt voor mij weinig verschil met iemand intern”, gaat Benteyn verder. “We zijn heel open binnen onze organisatie en de goede werkcultuur zorgt ervoor dat dit heel eenvoudig kan worden opgevangen. Zeker binnen finance.”
Impact van data op bedrijfsmodel
Gyselinck kijkt ook een aantal opportuniteiten in de markt tegemoet. Zoals het dataverhaal, het digitaliseringsluik en het gebruik van data ten behoeve van operations. “Dit zijn heel belangrijke aspecten”, vertelt hij. “Zo zijn we bezig met activity based cleaning- en IoT-toepassingen, en we kijken hoe we onze data warehouse-omgeving moeten professionaliseren en hoe vanuit één data lake ruwe data kunnen voeden aan deze. Er schuilt ook een klantenbehoefte naar dashboarding en real-time data. Wij moeten in staat kunnen zijn om deze aan te leveren en moeten dus omgevingen creëren om dit alles mogelijk te maken.”
Inzake strategische evolutie blijft ISS tot slot ook kijken naar zowel organische groei als overnames. “Vanaf dit jaar gaan we opnieuw actief kijken naar opportuniteiten in de markt. Het is echter niet omdat we recent geen overnames hebben gedaan, dat we niet hier en daar kijken naar startups en het nemen van actieve participaties. Dat hebben we recent wel gedaan. We geloven in het businessmodel van startups omdat ze niet gelinkt zijn aan de logge structuur van een big corporate en het voordeel hebben heel snel te kunnen schakelen. We proberen via participaties de startups van kapitaal te voorzien om verder te groeien en op langere termijn dan ook de voordelen te behalen voor ISS. Op die manier compenseren we onze huidige ‘luwte’ in M&A-opzicht.”
BIO CFO Juan Gyselinck
Juan Gyselinck is CFO bij ISS voor de activiteiten in België en Luxemburg sinds ruim anderhalf jaar. Hij bouwde zijn ervaring in finance/operations vooral op in de automotive sector, die als low margin sector analoog staat met de huidige sector waar ISS in actief.
OVER ISS
De activiteiten van de facilitair dienstverlener ISS zijn verspreid over cleaning- en food service. In cleaning telt de onderneming jaarlijks ongeveer 300 miljoen euro omzet, in food service gaat het om 100 miljoen euro. Ongeveer 80 procent van omzet gaat logischerwijs naar de belangrijkste kostenpost: personeel.
** Dit artikel is in samenwerking met FM Media en verscheen in editie 245 van CFO Magazine.
